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系統(tǒng)集成項目管理工程師案例分析每日一練試題內容（2017/4/17）

試題三（25分）
    閱讀下述關于項目資源沖突管理的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內。
[說明]
    某電子政務項目涉及到保密信息。項目建設的資源尤其是人力資源必須從甲方單位內部獲得，因為如果把項目的部分任務交給分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相應的保密資質，而保密資質的審核需要很長時間，等待審核結果也需要一段時間，這將嚴重危及到項目的交付日期。當項目團隊內的工程師完成90%的編程和測試任務時，項目承建單位的一名副總裁承攬了一個新項目，他把程序員、測試工程師從該項目上調走，去執(zhí)行他新承攬的項目。
[問題1]（8分）
    請簡要說明發(fā)生上述情況的可能原因。
[問題2]（8分）
    簡要敘述如果項目經理希望繼續(xù)推進該項目，應如何進行？
[問題3]（9分）
    請簡要敘述如何處理多個項目之間的資源沖突。

信管網qq624758472：
一、
1：招標前沒有調查好分包商的資質是否齊全。
2：合同中未定義項目必須的資源，導致副總隨意調動資源。

二、
  和副總協(xié)商，先調出一部分資源，調用少部分程序員，和大部分測試工程師，因為項目已經完成90％，后面就進行測試階段，而新項目要先進行研發(fā)階段，測試工程師不用太多，可以維持項目正常進行。
三、
  

信管網廣東省湛江市(吳川/霞山)考友：
問題1：發(fā)生項目資源沖突管理的原因：
1. ；單位沒有對項目進行統(tǒng)一管理，誰的權力大誰的項目就獲得優(yōu)先支持； ；
2. ；副總裁承攬了更重要的項目； ；
3. ；項目經理忽視了單位內可能的競爭性項目的出現(xiàn)所帶來的風險； ；
4. ；可能是本項目的績效不好，失去了單位有關領導的支持； ；
5. ；可能是重要干系人如客戶，公司高層管理者內定項目暫?；蛘呦埋R； ；

【問題 ；2】 ；如果項目經理希望繼續(xù)推進該項目，應如何進行？
1. ；如果經評估后，認為項目可行，就應寫出能夠充分反映項目現(xiàn)狀和前景預測的報告，向主管領導匯報、說明和溝通，陳述改項目的重要性和預期的利潤，如果項目下馬會造成的損失等，以得到及時的滿足要求的資源支持。 ；
2. ；因本項目要保密，所以要用本單位可靠又能干的人員。如果單位人手不夠，盡量將本單位的其他非涉密項目或者內容進行社會外包。 ；
3. ；如果只剩下不到10％的工作，應說服原來的團隊加班趕工來完成項目。 ；

【問題 ；3】 ；如何處理多個項目之間的資源沖突。
1. ；建議單位統(tǒng)一管理所有資源，制定資源在各項目之間的分配原則和計劃； ；
2. ；定期檢查項目的執(zhí)行情況，根據項目進展情況和企業(yè)整體績效重新排定項目的優(yōu)先順序，從資源上優(yōu)先支持重要的合進展良好的項目 ；
3. ；外包 ；
4. ；必要時，增加資源 ；
5. ；建立項目管理體系，設立項目管理辦公室，統(tǒng)一管理單位所有項目；

信管網吳挺鴻：
問題1：一、項目開始時沒有一個完善的項目計劃。二、和甲方沒有建立一個良好的溝通環(huán)境。三、對項目進度的把控不到位。四、項目承建單位內部管理存在不足之處。
問題2：項目經理應當處理一下幾點：一、加強與甲方負責人溝通，建立起良好的溝通渠道。二、再次整合現(xiàn)有資源，合理安排相關人員手頭工作。三、及時與公司高層反饋項目的相關信息，如遇到需要高層出面協(xié)調的及時處理。四、把握好保密工作的安排。

信管網chenshaizi：
答案一
1，沒有統(tǒng)一的項目管理機制，誰的權利大誰有資源優(yōu)先權
2，項目經理沒有多項目時的風險的預測，忽略了多項目的競爭性
3，副總裁承接了新的重要項目
4，可能項目效益不好，失去了單位領導的支持
5，可能項目被干系人或客戶下馬

答案二
1，準備項目現(xiàn)狀和未來前景報告，與主管領導匯報，溝通，說服，陳述項目的重要性和預期收益，及說明項目下馬的損失，以得到及時的支持
2，保密，用單位人和可靠，能干的人，其他項目去招聘新人
3，如果還差10％完成，可以加班趕工，完成項目
答案三
1，建立項目統(tǒng)一協(xié)調制度，制定多項目資源分配原則
2，定期檢查項目執(zhí)行情況，根據項目進展整體重新安排項目優(yōu)先級，支持進展良好的優(yōu)先支持
3，外包
4，增加資源投入
建立項目管理體系，簡歷pmo統(tǒng)一管理項目

信管網harryren：
問題1：可能原因
1、項目合同可能沒有對項目工期給出明確要求，令乙方可隨意而為；
2、項目進度可能很快，到90％的進度時離項目驗收時間點還有許多時間，所以可以暫時調出人員支援其它項目。
3、副總裁承攬的新項目周期很短，可能不會影響到本項目的如期完工。
4、可能本項目還留有少量的程序員、測試工程師，可以承擔和完成遺留的10％工作量。
5、副總裁對項目管理的要求一無所知，心血來潮地調動項目成員，不知道引發(fā)的嚴重后果。
問題2：項目經理應如何進行
1、對突如其來的變故進行影響評估和后果評估；
2、如何影響到本項目的實施進度和質量，需給出應對措施；
3、可向客戶方領導匯報情況，獲得客戶方對項目的道義支持；
4、將情況向公司最高領導匯報，請公司領導給于判斷和定奪；
5、根據公司領導的決定，或召回項目成員繼續(xù)本項目工作，并做好安撫工作；或社會招聘，盡快建立新的項目團隊。
問題3：如何處理多個項目之間的資源沖突
1、對多個項目進行活動排序、活動資源評估，給出每個項目的進度計劃；
2、根據各個項目的進度計劃，排出資源日歷；
3、如果發(fā)現(xiàn)有資源沖突情形，調整有關進度計劃，剔除沖突；
4、如果項目進行中突發(fā)情況造成資源沖突，資源使用原則是先給用時短的項目，先給臨近驗收的項目，先給發(fā)生延期的項目，等等；
5、如果多項目發(fā)生資源沖突且公司內部無力解決時，還可以采取租賃、采購等方式，緩解資源緊張情形。