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系統(tǒng)集成項目管理工程師案例分析每日一練試題（2026/4/1）在線測試：m.xomuzic.com/exam/ExamDayAL.aspx?t1=2&day=2026/4/1

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系統(tǒng)集成項目管理工程師案例分析每日一練試題內(nèi)容（2026/4/1）

閱讀以下說明，根據(jù)要求回答問題1~問題4
【說明】
某企業(yè)承接了某政府部門的系統(tǒng)集成項目，項目投標(biāo)費用為5萬元，預(yù)計每個子項目開發(fā)完成后的維護成本為50萬元，項目初步的WBS分解結(jié)構(gòu)如圖所示。

【問題1】（2分）
假如估算出子項目1的開發(fā)成本為200萬元，子項目2的開發(fā)成本為150萬元，則該項目的全生命周期成本為多少萬元？
【問題2】（7分）
假設(shè)交付物1.1和1.2之間的成本權(quán)重比率分別為40%和60%，交付物內(nèi)的工作包成本可以平均分配，根據(jù)以上項目的總體估算，如果你是項目的項目經(jīng)理，結(jié)合案例敘述，請寫出制定預(yù)算的步驟并計算各工作包成本。
【問題3】（3分）
請說明估算成本和制定預(yù)算之間的區(qū)別與聯(lián)系。
【問題4】（6分）
該項目的項目經(jīng)理在完成以上成本預(yù)算后，制訂了全面的成本管理計劃，安排了新來的小王負責(zé)監(jiān)控項目成本。小王認為控制成本的關(guān)鍵在于跟蹤每項工作的實際成本，于是他嚴(yán)格記錄了各項工作所花費的實際成本。當(dāng)子項目1快要完成時，項目經(jīng)理偶然發(fā)現(xiàn)工作包1.2.2的成本有些超支，于是項目經(jīng)理對成本管理人員進行了批評。同時啟動了管理儲備金來解決問題。依據(jù)案例，你認為該項目經(jīng)理在進行控制成本時存在哪些問題?信管網(wǎng)試題答案與解析：m.xomuzic.com/exam/ExamDayAL.aspx?t1=2&day=2026/4/1

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＜br＞第一題＜br＞200+150+5+50＊2?=?455＜br＞＜br＞第二題＜br＞1.估算活動成本＜br＞2.工作包成本=活動成本+應(yīng)急儲備＜br＞3.控制賬戶=工作包成本+應(yīng)急儲備＜br＞4.成本基準(zhǔn)=控制賬戶之和＜br＞5.項目預(yù)算=成本基準(zhǔn)+管理儲備＜br＞交付物1.1成本200＊0.4?=?80＜br＞交付物1.2成本為200＊0.6?=?120＜br＞工作包1.1.1成本為80＜br＞工作包1.2.1成本為120/2?=?60＜br＞工作包1.2.2成本為120/2?=?60＜br＞＜br＞第三題＜br＞估算成本是對項目活動成本進行初步估算，制定預(yù)算是基于估算的活動成本基礎(chǔ)增加活動應(yīng)急儲備，控制賬戶應(yīng)急儲備等制定成本基準(zhǔn)，并根據(jù)成本基準(zhǔn)制定管理儲備，匯總為項目預(yù)算＜br＞＜br＞第四題＜br＞1.控制成本工作未參考成本管理計劃作為工作指南＜br＞2.控制成本工作不夠全面，知識記錄工作花費，并未進行績效審查、偏差分析、趨勢預(yù)測等工作＜br＞3.控制成本工作存在疏忽，項目1快完成時才偶然發(fā)現(xiàn)成本超支；＜br＞4.控制成本補救措施存在問題，不應(yīng)使用管理儲備進行補救，管理儲備屬于應(yīng)對未知風(fēng)險，成本超支屬于問題；＜br＞

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1、200+50+150+50=450萬元 450+5=455萬元2、開發(fā)成本：1.1：200＊0.4=80；200＊0.6=120 。1.1.1: 80 。1.2.1：120/2=60。1.2.2:120/2=60。2.1: 150 維護成本：1.1：50＊0.4=20；50＊0.6=30 。1.1.1: 20 。1.2.1：30/2=15。1.2.2:30/2=15。 2.1: 50 招標(biāo)成本：5/4=1.25 總成本：1.1.1: 80+20+1.25=101.25萬元。1.2.1: 60+15+1.25=76.25萬元。 1.2.2: 60+15+1.25=76.25萬元。2.1: 150+50+1.25=201.25萬元3、成本估算是對項目成本的粗略估計。制定預(yù)算是細化后，按照wbs，對每個子項目、工作包詳細計算的成本金額，匯總后形成項目預(yù)算。成本預(yù)算與成本估算相聯(lián)系，都是對項目成本的把控，使項目能夠在成本范圍內(nèi)進行。4、1）成本管理計劃由項目經(jīng)理制定，成本負責(zé)人沒有參與成本管理計劃的制定，沒有得到團隊的認可。2）成本管理計劃不完善。3）選人用人不科學(xué)，安排新來的小王負責(zé)成本監(jiān)控。4）成本管理不科學(xué)。小王僅跟蹤記錄了各項工作實際成本，沒有對成本的宏觀把控，也沒有對花費進行分析，節(jié)約不必要開支。5）成本控制不力。項目1快要完工時，項目經(jīng)理才發(fā)現(xiàn)工作包超支。6）溝通管理不完善。成本超支小王沒有及時向項目經(jīng)理匯報。7）成本超支問題僅對成本管理人員進行批評，沒有制定成本管理績效考核制度。8）直接啟動管理儲備解決問題，沒有對成本超支的風(fēng)險進行分析，和制定風(fēng)險應(yīng)對措施。

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1、200+50+150+50=450萬元 450+5=455萬元2、開發(fā)成本：1.1：200＊0.4=80；200＊0.6=120 。1.1.1: 80 。1.2.1：120/2=60。1.2.2:120/2=60。2.1: 150 維護成本：1.1：50＊0.4=20；50＊0.6=30 。1.1.1: 20 。1.2.1：30/2=15。1.2.2:30/2=15。 2.1: 50 招標(biāo)成本：5/4=1.25 總成本：1.1.1: 80+20+1.25=101.25萬元。1.2.1: 60+15+1.25=76.25萬元。 1.2.2: 60+15+1.25=76.25萬元。2.1: 150+50+1.25=201.25萬元3、成本估算是對項目成本的粗略估計。制定預(yù)算是細化后，按照wbs，對每個子項目、工作包詳細計算的成本金額，匯總后形成項目預(yù)算。成本預(yù)算與成本估算相聯(lián)系，都是對項目成本的把控，使項目能夠在成本范圍內(nèi)進行。4、1）成本管理計劃由項目經(jīng)理制定，成本負責(zé)人沒有參與成本管理計劃的制定，沒有得到團隊的認可。2）成本管理計劃不完善。3）選人用人不科學(xué)，安排新來的小王負責(zé)成本監(jiān)控。4）成本管理不科學(xué)。小王僅跟蹤記錄了各項工作實際成本，沒有對成本的宏觀把控，也沒有對花費進行分析，節(jié)約不必要開支。5）成本控制不力。項目1快要完工時，項目經(jīng)理才發(fā)現(xiàn)工作包超支。6）溝通管理不完善。成本超支小王沒有及時向項目經(jīng)理匯報。7）成本超支問題僅對成本管理人員進行批評，沒有制定成本管理績效考核制度。8）直接啟動管理儲備解決問題，沒有對成本超支的風(fēng)險進行分析，和制定風(fēng)險應(yīng)對措施。

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455萬獲取成本，估算成本，計算管理儲備和應(yīng)急儲備，綜合計算成本，得出預(yù)算 2萬，1.5萬，5萬先估算成本再制定預(yù)算成本不包括管理儲備預(yù)算包括所有成本和管理儲備監(jiān)控成本的小王經(jīng)驗不足，項目經(jīng)理沒有一直跟蹤成本監(jiān)控，出事后對成本管理人員進行批評，成本超支后啟動管理儲備解決問題

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開發(fā)成本:200+150=350萬元 維護成本:50＊2=100萬元 全生命周期成本:350+100+5=455萬元交付物1.1的成本＝工作包1.1.1的成本 交付物1.2的成本=工作包1.2.1（或者工作包1.2.2）的成本＊2 子項目1的成本=交付物1.1的成本+交付物1.2的成本 交付物2.1的成本=工作包2.1.1的成本 子項目2的成本=交付物2.1的成本 項目的預(yù)算=子項目一的成本+子項目2的成本+維護成本+投標(biāo)費 =工作包1.1.1的成本+工作包1.2.1的成本+工作包2.1.1的成本+105 成本估算為制定預(yù)算提供依據(jù)，成本估算屬于制定預(yù)算的輸入 估算成本得到的是成本估算和估算依據(jù)，屬于項目文件，制定預(yù)算得到的是成本基準(zhǔn)，屬于項目管理文件，如需變更需要走正式的變更程序1.先制定成本管理計劃再進行成本預(yù)算，順序不能換 2.項目成本監(jiān)控選擇有經(jīng)驗的人員擔(dān)任，不能是新職工 3.成本監(jiān)控不只是記錄實際花費的成本，還要和成本基準(zhǔn)對比，并決定是否需要采取措施干預(yù) 4.成本超支不只是成本管理人員的責(zé)任 5.成本如果只是有些超支沒有超過一定范圍可以加強控制，不一定要啟動管理儲備 6.啟動管理儲備需要公司領(lǐng)導(dǎo)層同意，不能項目經(jīng)理自己決定

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