26. 驗收測試不是測試的沒有錯誤，通過的標準是：需求文檔里定義的技術指標達到設計要求（通過評審）
27. 成本估算、預算與控制的區(qū)別：a) 成本估算：方法沒有區(qū)別，同一組人做，為了要錢b) 成本預算：方法沒有區(qū)別，同一組人做，為了花錢c) 成本控制：實際花費符合預算
28. 成本估算和成本預算是用的方法：a) 參數估算、資源費率、自下而上、類比估算b) 造價=估算+利潤，造價既不是估算也不是預算29. 掙值計算：a) 確定PV CV EV b) SPI=EV/PV 大于1，進度提前，小于1進度滯后c) CPI=EV/AC 大于1，成本節(jié)余，小于1成本超支d) BAC=PV總和e) ETC=BAC-EV（非典型，按照原計劃執(zhí)行）f) (BAC-EV)/CPI（典型，按照當前情況執(zhí)行）g) EAC=AC+BAC-EV（非典型，按照原計劃執(zhí)行）h) AC+(BAC-EV)/CPI（典型，按照當前情況執(zhí)行）
30. 團隊建設的主要目標：a) 提高成員個人技能b) 提高成員之間信任感和凝聚力c) 創(chuàng)建動態(tài)的團結合作的團隊文化
31. 成功團隊的特點：a) 目標明確或清楚自己的工作對目標的貢獻b) 組織結構清晰，崗位明確c) 有成文或習慣的工作流程和方法，流程簡明有效d) 有明確的考核和評價標準，工作結果公正、公開，賞罰分明e) 共同制定并遵守的組織紀律f) 協(xié)同工作，善于總結和學習32. 團隊建設的5個階段：形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段、發(fā)揮階段、結束階段
33. 項目團隊建設的6中形式：通用管理技能，培訓，團隊建設活動，基本規(guī)則，集中辦公，獎勵與表彰
34. 解決沖突的6中方法：問題解決，合作，強制，妥協(xié)，求同存異，撤退
35. 溝通管理的過程：溝通計劃編制，信息分發(fā)，績效報告，項目干系人管理
36. 干系人管理由項目經理負責
37. 不能讓所有產品按照統(tǒng)一規(guī)則和過程采購，要有針對性的按采購商品去定義規(guī)則
38. 工作說明書（SOW）：與范圍說明書無關，與工作分解結構無關
39. 詢價：a) 詢價不是詢問賣方的產品價格b) 工作說明書在前，詢價在后
40. 投標人沒有經過投標預審如何處理：
41. 評標委員會須有5人以上單數，技術專家不少于2/3
42. 詢價小組需3人以上單數
43. 合同的分類：總承包合同，單項承包合同，分包合同
44. 合同法：a) 招標公告是要約b) 中標通知書是承諾
45. 招標階段：招標人可以要求投標人提交投標保證金，但保證金要在提交最終方案和報價時收取。
46. 延期付款，需總監(jiān)簽字，延期要簽訂三方備忘錄
47. 從項目周期角度對文檔進行分類：開發(fā)文檔，產品文檔，管理文檔
48. CCB由甲方，乙方，監(jiān)理方多方人員組成，監(jiān)理是主席方，主席由總監(jiān)理工程師擔任，在意見不統(tǒng)一時，主席獨自決定
49. 項目變更只能有CCB審批
50. CCB主席不能提出變更申請，審批只能由主席來做
51. 變更流程：申請，評估，審批，實施，驗證或確認，發(fā)布
52. 配置管理計劃：資源計劃，備份計劃，交付計劃，包括配置狀態(tài)報告
53. 文檔分類：開發(fā)文檔，管理文檔，產品文檔，配置管理計劃不在此列
54. 變更與基線的關系：基線是用戶確認的，基線可以修改，必須走變更控制流程
55. 配置項：納入變更的就是配置項，配置項是不斷演化的：程序代碼、測試報告、會議紀要
56. 配置管理員CMO與配置管理委員會CCB成員組成是一樣的，一套人馬，兩個招牌。
57. 配置管理員負責制定配置管理計劃，CCB審批，審計工作由QA（質量保證人員）來做。
58. 軟件配置管理：a) 測試報告、會議紀要不是配置項；b) CMO配置管理員：負責配置管理計劃編制；c) CCB變更控制委員會：負責審批、審查；d) QA：配置審計；
59. 風險轉移工具：合同契約和保險
60. 收尾過程組： 管理收尾和合同收尾

到信管資料庫下載完整文檔：http://m.xomuzic.com/down/ShowForum-4170-1.htm