小楊最近比較煩

我的朋友小楊在一家很不錯的軟件公司工作了三年了，一直春風(fēng)得意，可是最近心里卻頗為煩惱。公司老總剛簽來一筆上百萬元的訂單，對方也算是老總的朋友，由于雙方老總都比較熟了，過程顯得非常的簡單，只是都希望項(xiàng)目盡快啟動，在簽合同時(shí)也就沒有舉行正式的簽字儀式等活動。合同簽完后，公司老總就制定比較信任的小楊及其他幾名員工組成了項(xiàng)目組，由小楊擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。老總把小楊又引見給客戶老總，客戶老總在自己公司馬上安排了一間辦公室給他們用，一切看起來都很順利并且迅速。

小楊認(rèn)為這又是一個(gè)大顯身手的機(jī)會到來了，工作加倍努力，有什么事都與客戶老總及時(shí)溝通?？煽蛻衾峡偤苊?，經(jīng)常不在公司。小楊就去找其他部門的負(fù)責(zé)人，可他們不是推托說做不了主，就是說此事與他無關(guān)，有的甚至說根本就不知道這事兒。問題得不到及時(shí)解決不說，很多手續(xù)也沒人簽字。項(xiàng)目組內(nèi)部問題也不少，有的程序員多次越過小楊直接向老板請示問題；幾個(gè)程序員編的軟件界面不統(tǒng)一；項(xiàng)目支出的每筆費(fèi)用，財(cái)務(wù)部都要求小楊找老總簽字。小楊于是頻繁打電話給老總，其他人心里想，小楊怎么老是拿老總來壓人。后來，小楊與項(xiàng)目組其他人員和財(cái)務(wù)部的人員產(chǎn)生了不少摩擦，小楊的老總也開始懷疑小楊的工作能力了，最近剛找他談過一次話，小楊感到特別委屈。

小楊的遭遇相信很多項(xiàng)目經(jīng)理都親身經(jīng)歷過，尤其是剛剛開始做行業(yè)客戶的公司，往往是公司的老板和客戶單位的某個(gè)主管關(guān)系不錯或業(yè)務(wù)人員關(guān)系做得很到位，公司老板希望趕緊做完項(xiàng)目，因此，常常跳過項(xiàng)目啟動環(huán)節(jié)，直接指令項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)入實(shí)施階段。結(jié)果項(xiàng)目剛開始就麻煩不斷。正所謂“良好的開始是成功的一半”，做項(xiàng)目啟動是為了形成一個(gè)良好的溝通體系，讓所有與項(xiàng)目相關(guān)的人都理解項(xiàng)目的重要性，同時(shí)形成一個(gè)由雙方老總、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和項(xiàng)目組成員所構(gòu)成的三級溝通體系，確保項(xiàng)目管理的暢通。

項(xiàng)目啟動：小問題大學(xué)問

項(xiàng)目啟動就是項(xiàng)目管理班子在項(xiàng)目開始階段的具體工作，包括項(xiàng)目或項(xiàng)目階段的規(guī)劃、實(shí)施和控制等過程。只有在項(xiàng)目的可行性研究結(jié)果表明項(xiàng)目可行，或項(xiàng)目階段必備的條件成熟或已經(jīng)具備的時(shí)候，才可以啟動，項(xiàng)目的冒然啟動是不可取的。任命項(xiàng)目經(jīng)理、建立項(xiàng)目管理班子是項(xiàng)目啟動階段完成的標(biāo)志之一，一般來說，應(yīng)當(dāng)盡可能早地選定項(xiàng)目經(jīng)理，并將其委派到項(xiàng)目上去。項(xiàng)目經(jīng)理無論如何要在項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行之前到崗。但是不論是項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理班子接受他人委托，對委托人的項(xiàng)目進(jìn)行管理還是自己選定和發(fā)起的項(xiàng)目，都要十分重視項(xiàng)目啟動階段的工作，包括明確資金、權(quán)限、時(shí)間、要求、雙方責(zé)任以及進(jìn)行廣泛的溝通。

啟動階段是正式認(rèn)可一個(gè)新項(xiàng)目的存在，或者是對一個(gè)已經(jīng)存的項(xiàng)目讓其繼續(xù)進(jìn)行下一階段工作的過程。項(xiàng)目經(jīng)理在接受委托之后，準(zhǔn)備啟動項(xiàng)目之前，必須搞清楚項(xiàng)目涉及的各方面內(nèi)容。項(xiàng)目有多個(gè)方面，包括范圍、費(fèi)用、時(shí)間、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、人力資源、溝通、采購等等?？梢园堰@些不同的方面稱為項(xiàng)目變數(shù)、項(xiàng)目變量或項(xiàng)目參數(shù)。有些項(xiàng)目的發(fā)起人或委托人往往對項(xiàng)目的許多方面并不是很清楚，只有一個(gè)模糊的概念，尤其是一些高科技項(xiàng)目。如果項(xiàng)目由多個(gè)人或組織發(fā)起，問題可能會更嚴(yán)重。他們對于項(xiàng)目的目的、內(nèi)容、范圍和行動方案的認(rèn)識在大多數(shù)情況下并不一致甚至存在矛盾。所以項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目啟動時(shí)一定要負(fù)責(zé)統(tǒng)一他們的認(rèn)識，有效規(guī)避缺乏共識和項(xiàng)目驅(qū)動力的風(fēng)險(xiǎn)，否則無法順利啟動，如果勉強(qiáng)啟動，必然會在項(xiàng)目進(jìn)行過程中出亂子。

項(xiàng)目啟動會：萬里長征第一步

通過召開項(xiàng)目啟動會來明確項(xiàng)目實(shí)施的意義，說明項(xiàng)目實(shí)施成功的關(guān)鍵因素，確定雙方的職責(zé)是一個(gè)行之有效的辦法。項(xiàng)目啟動會可以根據(jù)項(xiàng)目的具體情況來靈活選擇規(guī)模、方式、內(nèi)容，例如進(jìn)行正式的項(xiàng)目簽字儀式、項(xiàng)目動員大會等，類似于行軍打仗前進(jìn)行的誓師活動。

以軟件項(xiàng)目為例，現(xiàn)在很多項(xiàng)目都涉及到用戶業(yè)務(wù)應(yīng)用的軟件開發(fā)，在實(shí)施中要跟用戶的各個(gè)層面打交道，但現(xiàn)實(shí)往往是用戶單位的員工根本不了解IT公司在給自己的企業(yè)做什么，因此，簽合同時(shí)有必要召開一個(gè)正式的儀式，向雙方員工傳遞項(xiàng)目的信息，激發(fā)公司全體員工對項(xiàng)目的熱情。IT公司老總、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、開發(fā)人員、施工人員和用戶方的領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目協(xié)調(diào)人、相關(guān)部門人員聚在一起，讓大家知道雙方的合作正式開始。儀式上，雙方領(lǐng)導(dǎo)要講話，特別是用戶方的領(lǐng)導(dǎo)要強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的意義。聯(lián)想集團(tuán)公司在上ERP項(xiàng)目時(shí)就專門召開了全體員工誓師大會，柳傳志親自到會講話，把ERP項(xiàng)目擺到關(guān)乎企業(yè)生死存亡的高度，并親手將一面大旗授予ERP項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。柳傳志還在會上說，有人說現(xiàn)在上ERP是找死，但現(xiàn)在不上那就是等死，我們與其在這里等死，為什么不去拼搏一把呢？后來的事實(shí)證明，這不僅極大地鼓舞了項(xiàng)目組成員的斗志，同時(shí)也使全體員工明白這不僅僅是信息部門的事，而是公司從上到下都要關(guān)心的事。

通過這個(gè)儀式，雙方要組成項(xiàng)目管理班子，成立項(xiàng)目指揮部或項(xiàng)目管理委員會等機(jī)構(gòu)，由雙方總經(jīng)理牽頭，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人為執(zhí)行人，日常聯(lián)系由雙方指定人員。在簽合同時(shí)，利用雙方人員到齊的機(jī)會，IT公司要把軟件功能用通用、專業(yè)的語言和用戶方的領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)人員、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行最后確認(rèn)，因?yàn)榇藭r(shí)有分歧改正的成本不大。同時(shí)，還可使雙方人員彼此認(rèn)識，清楚各個(gè)層次的接口，大家混個(gè)臉熟，以后打交道就會更通暢。

項(xiàng)目簽字儀式可以選擇在用戶單位舉行，這樣可以節(jié)約用戶方時(shí)間，也可以在酒店舉行。但是要注意的是簽字儀式要精心組織，場地要大一些，通過各種方式造一些勢，為雙方的溝通營造一個(gè)良好的環(huán)境。會前，每個(gè)模塊負(fù)責(zé)人要明確自己的客戶接口，要找機(jī)會和對方單獨(dú)聊，拉近彼此間的關(guān)系。另外，會場上雙方老總的融洽氣氛會對項(xiàng)目的實(shí)施也會產(chǎn)生一種有效的震懾作用。

公司內(nèi)部會議：領(lǐng)取“尚方寶劍”

項(xiàng)目啟動會是造外勢。在公司也要造內(nèi)勢，讓各個(gè)部門都知道這個(gè)項(xiàng)目能為公司創(chuàng)造哪些經(jīng)濟(jì)效益，明確項(xiàng)目組人員和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，確定項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的權(quán)限。公司財(cái)務(wù)、采購、人事、技術(shù)、銷售等部門都要參加，這樣才能創(chuàng)造一個(gè)良好的內(nèi)部服務(wù)體系，讓項(xiàng)目組把主要精力放在為用戶服務(wù)上。公司內(nèi)部主要是召開項(xiàng)目組成立會，會上最重要的就是宣布項(xiàng)目的內(nèi)容、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人權(quán)限、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員、項(xiàng)目時(shí)間周期、項(xiàng)目需要的設(shè)備、資金等。給項(xiàng)目管理充分的授權(quán)，與此項(xiàng)目相關(guān)的事情，全權(quán)由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。這樣，項(xiàng)目組人員的人事調(diào)動，根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行設(shè)備的采購、項(xiàng)目發(fā)生的財(cái)務(wù)支出等也就不需要一次次找總經(jīng)理，只要是規(guī)定范圍內(nèi)的，由項(xiàng)目經(jīng)理簽字就可以了。

項(xiàng)目授權(quán)書必須由總經(jīng)理簽字，并在會上宣讀。為了增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，可以在會上舉行項(xiàng)目組宣誓或誓師宣言，形成高度集中、統(tǒng)一、協(xié)作的團(tuán)隊(duì)精神。內(nèi)部造勢不僅可以讓各個(gè)部門了解項(xiàng)目，創(chuàng)造條件服務(wù)項(xiàng)目組，而且可以給項(xiàng)目組成員以壓力和動力，意識到項(xiàng)目的意義和團(tuán)隊(duì)精神的重要性，這對項(xiàng)目經(jīng)理來說就是一把尚方寶劍。營造了內(nèi)外兩個(gè)良好的環(huán)境，項(xiàng)目啟動就是水到渠成的事，項(xiàng)目組成員就可以集中精力投入到實(shí)施中去，項(xiàng)目的成功也有了更大的保證，不會因?yàn)槭Э囟艽臁?/p>

一個(gè)項(xiàng)目的成功啟動絕不是靠項(xiàng)目組或項(xiàng)目經(jīng)理就可以的，必須具備內(nèi)部和外部兩個(gè)條件，所以，雙方的一把手都要高度重視，尤其是在目前中國的公司文化環(huán)境下，項(xiàng)目經(jīng)理需要一把尚方寶劍，而用戶方的主管也是同樣需要的。

項(xiàng)目小組首次會議：為成功奠基

在現(xiàn)代企業(yè)中，項(xiàng)目經(jīng)理在組織中的工作，遇到的最大障礙就是人的障礙，真正的項(xiàng)目經(jīng)理往往將80％以上甚至是90％的時(shí)間用在了溝通和合作上，大部分有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理都會認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理最重要的是做人的工作，和所有項(xiàng)目相關(guān)者能夠達(dá)成共識。

所以，項(xiàng)目啟動中的項(xiàng)目小組首次會議顯得非常的重要和關(guān)鍵，項(xiàng)目小組首次會議決定了小組在整個(gè)項(xiàng)目各階段的運(yùn)作表現(xiàn)，確保小組有一個(gè)良好的開端是每一個(gè)成員的職責(zé)。在項(xiàng)目開始前，或者在項(xiàng)目的啟動階段，多做些工作并且把工作做踏實(shí)是非常必要的，也是提前杜絕一些可預(yù)測風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的一個(gè)有效手段。缺乏共識，正是項(xiàng)目中最常見的風(fēng)險(xiǎn)，帶來的后果各種各樣。

通過召開項(xiàng)目小組首次會議，可以初步了解不同人的經(jīng)歷和特長，確定誰能或愿意能執(zhí)行不同的項(xiàng)目任務(wù)，增加了組員實(shí)際接受這些任務(wù)的可能性。其次，將組員個(gè)人目標(biāo)、日常工作目標(biāo)及項(xiàng)目小組工作目標(biāo)三者統(tǒng)一起來，使組員能真正投入小組工作。第三，讓成員們有機(jī)會相互了解并建立信任，這也是成功團(tuán)隊(duì)的特征。最后，盡可能的解除項(xiàng)目組成員心中的疑慮，讓大家都能夠清楚自己所從事的是一項(xiàng)什么樣的工作，對自己能帶來什么樣的價(jià)值。因此，項(xiàng)目小組首次會議可以說是項(xiàng)目成功的一個(gè)奠基石。

做好項(xiàng)目啟動工作，把握成功風(fēng)向標(biāo)

俗話說，“磨刀不誤砍柴工”，項(xiàng)目的啟動工作在整個(gè)項(xiàng)目生命周期內(nèi)看似很不起眼，很多人認(rèn)為微不足道，甚至可以越過或草草了事，豈不知會為以后的工作留下種種隱患。在進(jìn)入項(xiàng)目實(shí)施前，項(xiàng)目范圍的明晰和項(xiàng)目計(jì)劃落實(shí)等固然非常重要，然而僅僅這些措施是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。“項(xiàng)目不是在結(jié)束時(shí)失敗，而是在開始時(shí)失敗”，做過項(xiàng)目的人大概都會對這句話感觸良深。對于一個(gè)項(xiàng)目來說，項(xiàng)目組內(nèi)部、企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與客戶之間能就關(guān)鍵問題達(dá)到共識，顯得至關(guān)重要。有一句話是這么概括的，在一個(gè)解決方案上達(dá)成共識比這個(gè)解決方案本身的先進(jìn)性重要得多。項(xiàng)目管理專家們經(jīng)常討論信息化建設(shè)，常常會說信息化建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)很大，然而最難以預(yù)測和掌握的是人的因素，技術(shù)上的問題總是會有解決方案的，而達(dá)成共識其實(shí)就是解決人的問題，減輕或者降低項(xiàng)目實(shí)施過程中可能出現(xiàn)的、由于人而引起的不必要的阻力。在去年10月在南京召開的中國第三屆項(xiàng)目管理國際會議上，提出中國的項(xiàng)目管理要向“四化”方向發(fā)展，這“四化”就是科學(xué)化、現(xiàn)代化、規(guī)范化和體系化。從整個(gè)的項(xiàng)目管理發(fā)展來講，就是使我們的項(xiàng)目管理理念科學(xué)化、程序規(guī)范化、方法現(xiàn)代化、制度體系化。項(xiàng)目啟動階段的問題，也要納入這“四化”來考慮，使項(xiàng)目的啟動過程走向科學(xué)規(guī)范的道路，成為現(xiàn)代企業(yè)項(xiàng)目管理體系中重要的組成部分，有效提高項(xiàng)目的成功率。

作者：白思俊