* 指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)者。

    * 支持型領(lǐng)導(dǎo)者。

    * 參與型領(lǐng)導(dǎo)者。

    * 成果導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)者。

    愿景學(xué)派鑒別出了兩種類型的領(lǐng)導(dǎo)者，即注重關(guān)系并交流其價值觀的領(lǐng)導(dǎo)者，以及注重過程的領(lǐng)導(dǎo)者，分別稱為變革型（transformational）領(lǐng)導(dǎo)者和交易型（transactional）領(lǐng)導(dǎo)者（Bass，1990）。

    （1） 交易型領(lǐng)導(dǎo)。

    * 強調(diào)論功行賞，獎勵那些達到績效目標的下屬。

    * 例外管理，當任務(wù)未能按計劃進行時采取行動。

    （2） 變革型領(lǐng)導(dǎo)。

    * 展示出魅力，制定愿景，產(chǎn)生自豪、尊重和信任。

    * 通過創(chuàng)造高期望值并把合適的行為作為典范來鼓舞和激勵下屬。

    * 體貼下屬并尊重他們的個性。

    * 為下屬提供智力上的刺激，用新觀念和新方法挑戰(zhàn)他們。

    這是對Barnard（1938）、儒家和亞里士多德思想的繼承。

    3．能力學(xué)派

    能力學(xué)派認為有效的領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出特定的能力，它包含了所有其它學(xué)派，因為特質(zhì)和行為是能力，在不同的情境中適宜使用特定的能力框架，并且它可以定義變革型領(lǐng)導(dǎo)者和交易型領(lǐng)導(dǎo)者的能力框架。在回顧了有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)能力的文獻之后，Dulewicz和Higgs（2003）鑒別出了15種影響領(lǐng)導(dǎo)績效的能力，如表2所示。他們把這些能力歸為3類，即智商（IQ）、管理商數(shù)（MQ）和情商（EQ）。在表2中，我也展示了領(lǐng)導(dǎo)能力如何應(yīng)用于儒家的四德。Dulewicz和Higgs也鑒別出了3種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，他們稱之為目標導(dǎo)向型、參與型和魅力型，見表2。通過對從事組織變革項目的400名管理者的調(diào)查，他們認為在復(fù)雜度低的項目中，目標導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)者最合適；在復(fù)雜度中等的項目中，參與型領(lǐng)導(dǎo)者最合適；在復(fù)雜度高的項目中，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者最合適。因此Dulewicz和Higgs認為在組織變革型項目中：

    * 特定的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能比其它風(fēng)格產(chǎn)生較好的結(jié)果。

    * 根據(jù)變革的復(fù)雜度不同，適合采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

    4．情商學(xué)派

    該學(xué)派認為，所有的管理者都有一個合理水平的智力。他們認為，學(xué)習(xí)MBA課程需要具備的智商為115。因此造成領(lǐng)導(dǎo)者差異的不是他們的智力，而是他們對于情境的情緒反應(yīng)。Goleman et al（2002）鑒別出了19種領(lǐng)導(dǎo)能力，可以歸入以下4個維度：

    （1） 個人能力。

    * 自我意識（主要指儒家的智）。

    * 自我管理（主要指儒家的義）。

    （2） 社會能力。

    * 社會意識（主要指儒家的義）。

    * 關(guān)系管理（主要指儒家的仁）。

    Goleman et al（2002）鑒別出了6種管理風(fēng)格，分別表現(xiàn)出不同的能力框架：愿景型；教練型；關(guān)系型；民主型；領(lǐng)跑型；命令型。通過對2 000名管理者的調(diào)查，他們鑒別出了這些不同風(fēng)格適用的情境。在某些情境中，前4種風(fēng)格最適用，但是從中長期來看這4種風(fēng)格在大部分情境中已經(jīng)很充分。他們認為后兩種風(fēng)格是有害的，因為這兩種風(fēng)格在徹底改變或者恢復(fù)的情境中可能很起作用，但是如果在中長期應(yīng)用則可能危害情境，打擊下屬的士氣。因此Goleman 等人認為在徹底改變型項目中和危機情境中：

    * 特定的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能比其它風(fēng)格產(chǎn)生較好的結(jié)果。

    * 根據(jù)變革的復(fù)雜度不同，適合采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

    * 但是這些領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在其它類型的項目中并不適用。

    性格與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

    有幾種性格框架已經(jīng)形成用來解釋團隊中的績效，例如Myers-Briggs類型指示器（Myers-Briggs Type Indicator）（Briggs-Myers 1992），16PF性格因素（personality factor）（Cattell et al 1970）以及Berlin（1986）、Margerison和McCann（1990）開發(fā)的性格框架。這些理論認為團隊領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該致力于平衡團隊中的性格類型。

    有些人（不正確地）提出把團隊行為框架作為領(lǐng)導(dǎo)者成功的指示器。事實并非如此。Dulewicz和Higgs（2003）已經(jīng)表明，Berlin的性格框架和作為領(lǐng)導(dǎo)者的績效之間并沒有關(guān)聯(lián)，而16PF性格因素和作為領(lǐng)導(dǎo)者的績效之間只存在微弱的相關(guān)性。Goleman et al（2002）也闡述了這個問題。他們認為一個人的情商是其性格的反映，但是他們作為領(lǐng)導(dǎo)者的成功卻不依賴于他們的性格，而是依賴于所采取的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。一個人的性格是天生的，但是他們可以通過在不同的環(huán)境中使用不同的情緒能力來變換他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。他們也可以通過提高其情緒能力形成不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來適應(yīng)不同的環(huán)境。

    結(jié)論

    這6種領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)派發(fā)現(xiàn)，在日常運營型組織的不同環(huán)境中適宜使用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。Dulewicz、Higgs和Goleman等人做了進一步研究，表明在特定類型的項目中適宜使用特定的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。